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Kulturwandel- Teil 1

Die Folgen der veränderten Arbeitswelt

Die Arbeitswelt hat sich extrem verändert. Nichts ist so zuverlässig wie der Wandel an sich. Fachkräftemangel, Logistikprobleme, Digitalisierung und IT-Sicherheit sind nur einige der Stichwörter, die zeigen, wie komplex und chaotisch unsere Welt geworden ist. Wissen verdoppelt sich alle zwei Jahre. Noch vor zehn Jahren hat es fünf bis sieben Jahre gedauert, heute reichen rund 700 Tage.

Hacker können inzwischen ganze Stromnetze lahmlegen. Die Gefahr von Cyberangriffen ist erheblich gestiegen. Kurz vor Weihnachten 2017 hatten 700.000 Haushalte in der Ukraine über mehrere Stunden keinen Strom mehr, weil Hacker mit einer Schadsoftware den Stromausfall vorsätzlich ausgelöst hatten.

Der Online-Handel verursacht riesige Logistikprobleme. Über drei Milliarden Paketen wurden im vergangenen Jahr zugestellt. Eine gesperrte Autobahn kann den Verkehr in einer Stadt über Stunden völlig lahmlegen. Deutschen Städten droht der Verkehrsinfarkt. Hinzu kommt ein eklatanter Mangel an Fachkräften: Allein im Transport- und Logistikgewerbe fehlen deutschlandweit über 13.000 Fahrer.

Digitale Schnittstellen zwischen Geschäftspartnern und Lieferanten, Reichweite durch Social-Media-Kanäle, modernste Technologien, die die Prozesse steuern und effizienter gestalten. Kaum eine Firma kommt um das Thema Digitalisierung herum. Wer sich dem Fortschritt verschließt, wer nicht dafür sorgt, ein Spitzenteam mit einer gesunden Kultur zusammenzubekommen, ist schnell vom Markt verdrängt.

Keiner weiß, was in naher Zukunft sein wird. In Unternehmen stellen sich Fragen wie:

·       Welches sind richtige Entscheidungen, um eine Firma zukunftsfähig zu gestalten, wenn Wissen nicht mehr beherrscht werden kann?

·       Welche Weichen müssen in Sachen Digitalisierung und IT-Sicherheit gestellt werden?

·       Wie viele Jobs sind bereits in zehn Jahren überflüssig, wenn ganze Produktionsfelder digitalisiert werden?

·       Wohin mit den freiwerdenden Kapazitäten?

·       Wie begegnen wir Fachkräftemangel und Generation Y?

All das verursacht Orientierungslosigkeit und Ängste bei Mitarbeitern und Führungskräften. Wenn die Unternehmenskultur nicht stimmt, sind Konflikte, Fluktuation und ein hoher Krankenstand die Folge. Viele Manager haben zwar erkannt, dass die heutige Komplexität ein anderes Agieren erfordert, aber die Umsetzung krankt.

Technischer Fortschritt zieht zwangsläufig einen Kulturwandel - eine gesellschaftliche Veränderung - mit sich. Allerdings strebt der Mensch schon seit jeher, den Wandel nach Möglichkeit zu „bremsen“ oder sogar zu verhindern, weil er ihn aus der Komfortzone reißt. Ein deutlich beschleunigter kultureller Wandel tritt dann ein, wenn die weltanschauliche Einstellung eines Teams oder einer Gesellschaft dem Fortschritt und der Veränderung gegenüber überwiegend positiv ist. Es geht also um die Haltung der Mitarbeiter und Führungskräfte zu notwendigen Veränderungen.

In diesem Artikel geht es darum, welche Auswirkungen die Arbeitswelt 4.0 auf Unternehmenskulturen hat und welche Aspekte für einen erfolgreichen Kulturwandel wichtig sind. Der Fokus liegt auf den menschlichen – weichen - Faktoren, wie die nachfolgende Grafik vom „Haus des erfolgreichen Kulturwandels“ zeigt.

Im „Haus des erfolgreichen Kulturwandels“ hat die Führung eines Unternehmens nicht mehr die „Allmacht“. Um zukunftsfähig agieren zu können, braucht es Diversität – also gemischte Teams  - und viel Raum für unterschiedlichste Potenziale und Kreativität als Grundlage für Innovationen, egal in welchem Bereich. Ob es um Content-Marketing auf Social-Media-Kanälen geht, um IT-Sicherheit, um Prozessoptimierungen in Produktion oder Logistik oder um die Verschlankung von Verwaltungsbereichen. Kein Unternehmen kann es sich mehr leisten, auf wertvolle Ideen zu verzichten. Um was geht es also im Haus des Kulturwandels?

Erfolgsentscheidend sind folgende 9 Punkte:

1.     Das Fundament: die Unternehmenskultur, die auf dem Nährboden der gemeinsamen Werte gedeiht.

2.     Die Werte als Basis der gesamten Unternehmenskultur, die entscheidenden Einfluss auf die Einstellung zu notwendigen Veränderungen hat.

3.     Die Führung: Sie gibt die Marschrichtung vor, sie ist Dienstleister für die Mitarbeiter - richtungsweisend und menschenorientiert.

4.     Die Prozesse, Strukturen und Schnittstellen. Auch sie sind richtungsweisend. Sie dienen der Klarheit und Orientierung.

5.     Das gemeinsame Ziel: Keine Ausbeutung der Mitarbeiter, um persönliche Ziele des Managements zu erfüllen.

6.     Der Umgang mit Veränderung: Die Akzeptanz und Achtsamkeit gegenüber emotionalen Prozessen.

7.     Die Balancen: Fernöstliche Philosophien als Grundlage für Gesundheit von Mitarbeitern, für gesunde Beziehungen und gesundes Wachstum.

8.     Die Zugehörigkeit der Mitarbeiter: die Bindung ans Unternehmen basierend auf den Themen Wertschätzung und dem Gehört Werden.

9.     Die Rollen im Team: Die Mitarbeiter potenzialgerecht einsetzen und diese Potenziale wertschätzen und fördern. 

Ein attraktiver Arbeitgeber befasst sich nicht nur mit Rahmenbedingungen wie flexible Arbeitszeitmodelle oder familienfreundliche Angebote. Für einen zufriedenen Mitarbeiter stehen Bindung und Arbeitsinhalte im Vordergrund.

Eine Vision

„Lachen ist bei uns verboten“, so lautete die Aussage der Mitarbeiterin eines mittelständischen Unternehmens im süddeutschen Raum während einer Schulungsmaßnahme. Ihre Mimik ließ darauf schließen, dass ihre Aussage alles andere als scherzhaft gemeint war. Auf genaueres Nachfragen bestätigte sie, das werde in diesem Unternehmen seit Jahren so praktiziert. Leidenschaft und Freude bei der Arbeit? Fehlanzeige. Die Stimmung in den Teams? Unterirdisch.

Doch das war gar nicht das Schlimmste. Viel gravierender war der Machtkonflikt der zwei neuen Geschäftsführer. Die beiden erzielten schon in kleinsten Entscheidungen keine Einigung. Die Mitarbeiter blieben in der Regel im Unklaren, welcher von beiden in den einzelnen Teilbereichen das endgültige Sagen hatte und zogen sich aufgrund dieser mangelnden Klarheit zurück.

Jeder machte Dienst nach Vorschrift, es grassierten Montags- und Freitagskrankheit, sprich Fehltage waren an der Tagesordnung. Die Mitarbeiter suchten nach Schlupflöchern, um dem Übel Arbeit zu entgehen. Was das mit der Produktivität machte und welch Kostenfresser das darstellte, kann man sich nur lebhaft vorstellen.

Ein extremes Beispiel? Nein. Genau das ist der ganz normale Wahnsinn in vielen deutschen Unternehmen.

Mit einer solch desaströsen Unternehmenskultur dem Wandel der heutigen Zeit zu begegnen – auf Neuerungen im Markt schnell reagieren zu können - das ist schwieriger als einem Elefant Spitzentanz beibringen zu wollen. Nahezu unmöglich und wenn, dann mit enormem Energie- und Zeitverlust.

Stellen wir uns das genaue Gegenteil vor. Eine Belegschaft, die aus reflektierten, motivierten Mitarbeitern bestünde, die stolz wäre, für das eigene Unternehmen zu arbeiten, die Verbesserungspotenziale erkennen, ansprechen und in die Tat umsetzen würde? Die keine eigenen Konflikte oder Neid auf ihr Umfeld übertragen oder Verantwortung zu Lasten anderer abschieben würde? Wenn die Potenziale der Mitarbeiter florierten und sie sich so im Team einbringen könnten, dass sie sich nicht nur individuell abgeholt fühlten, sondern sich gegenseitig so inspirierten, dass sie Energie aus ihrer Arbeit schöpften, statt auszubrennen ... ?

Klingt wie eine Utopie. Und doch wird dieser Traum richtungsweisend werden, wenn wir dem Wandel der Arbeitswelt 4.0 gerecht werden wollen. Voraussetzung sind Menschen, die Freude an permanenter Weiterentwicklung und persönlicher Reife haben.

1. Unternehmenskultur

Das Fundament für den Kulturwandel 4.0 ist eine gesunde Unternehmenskultur. Wie wichtig sie für die Zukunftsfähigkeit einer Firma ist, das belegt eine weltweite Studie des Beratungs- und IT-Dienstleistungsunternehmens Capgemini aus dem Jahr 2017. 

Im Durchschnitt erklären 62 Prozent der Teilnehmer, die Digitalisierung scheitere an "kulturellen Problemen", in Deutschland sind es sogar 72 Prozent. Damit ist dieses Thema entscheidender als veraltete IT-Systeme und das Fehlen digitaler Skills oder klarer Visionen durch die Firmenleitung.

Trotzdem stehen nach wie vor die operativen, zahlengetriebenen Leistungssysteme im Fokus. Ein Relikt der Industrialisierung. In der maschinellen Welt basierte Management auf Standardisierungen und Benchmarks, auf Zielvorgaben und Motivatoren, die entweder belohnten (Prämien) oder bestraften (Leistungskürzungen). Mitarbeiter waren ersetzbar und Mittel zum Zweck – nämlich die Managementziele zu erfüllen.

Heute werden Unternehmensziele offenbar nur noch über Manipulationen und Betrug erreicht, wie der VW-Abgasskandal zeigt. Großprojekte wie der Flughafen Berlin Brandenburg verschlingen Millionen an unvorhergesehenen zusätzlichen Bau- und Ausfallkosten. Das Prestige-Objekt hat sich zum internationalen Spott-Objekt entwickelt. Fake News in den Social-Media-Kanälen entscheiden eine amerikanische Präsidentschaftswahl. In diesem Chaos bewegen wir uns, obwohl in jedem dieser Beispiele kluge Köpfe am Werk waren.

Wenn die Welt im Außen zu chaotisch wird besinnt sich der Mensch wieder auf das Überschaubare. Sein ganz kleines Universum wie Familie, Freunde und soziales Umfeld. Die menschlichen Grundbedürfnisse gewinnen an Bedeutung. Zugehörigkeit, sich Zusammenrotten, das sind Grundbedürfnisse, die schon unsrem Ur-Vorfahren, dem Steinzeitmenschen das Überleben sicherten.

Gesunde Führung, ein gutes Betriebsklima, gerechte Entlohnung, Werte oder Gesund­heit: Alle diese Faktoren sind Bestandteile einer gesunden Unternehmenskultur. Sie prägen das soziale Miteinander in einem Betrieb und haben einen wesentlichen Einfluss auf das persönliche Wohlbefinden, auf die Motivation und Gesundheit der Mitarbeiter.

Peter Stangel, der langjährige Dirigent und Leiter der Münchner Taschenphilharmonie sprach in einem Radiointerview über die Führungskultur berühmter Kollegen. Im Interview berichtete Stangel, der seit Jahren Vorträge zum Thema Führung hält, dass er mit Sorge beobachte, wie viele dieser Dirigentenpersönlichkeiten die Mitglieder ihres Orchesters zugunsten ihres berühmten Status ausbeuteten. Im Gegensatz zu Unternehmen funktioniere das nur, weil in einem Spitzenorchester Spitzenmusiker mit hervorragenden Einzelleistungen und jeder Menge Leidenschaft für ihren Beruf sitzen.

Auf die Frage wie er selbst es mit seinem Orchester halte, antwortete er, ihm sei am wichtigsten, dass man miteinander Spaß habe. Freude an dem, was man tut. Jeder einzelne erfülle seine Rolle, er als Dirigent sehe sich als Teil des Ganzen und stelle sich nicht über seine Musiker.

Das lässt sich auf Unternehmen übertragen. Wird die Unternehmenskultur von den Mitarbeitern als positiv wahrgenommen, entwickeln sie eine starke Bindung und Zugehörigkeit. Das stärkt den Zusammenhalt und die Ein­satzbereitschaft der Belegschaft. Kollektive Herausforderungen können besser bewältigt und Stress sowie gesundheitliche Belastungsfaktoren reduziert werden.

2. Werte

Traditionelle Werte wie Freundlichkeit, Wertschätzung, Akzeptanz und Anerkennung gewinnen wieder zunehmend an Bedeutung. Wenn sich der Mensch glücklich fühlt, mit Kollegen, Arbeitsinhalten, wenn das Unternehmen gemeinsame Werte entwickelt hat, die es auch lebt und wenn der Mitarbeiter das tut, was ihn erfüllt und was seinem Potenzial entspricht, ist das nicht nur ein Gewinn für ihn selbst. Dann wird er auch sein Potenzial wertschöpfend ins  Unternehmen einbringen.

Trotz dieser Tatsache sind die guten alten Verhaltensformen in vielen Unternehmen auf ein Minimum beschränkt und bedeuten langfristig den Untergang. Ein Chef läutete beispielsweise eine Weiterentwicklungsmaßnahme für die Teilnehmer mit den Worten ein: „Viel Erfolg bei der Schulung. Ich bin heute nicht dabei, denn ich habe so etwas ja nicht nötig.“ Seine Mimik ließ darauf schließen, dass das nicht scherzhaft gemeint war.Fassungslosigkeit auf Seiten der Mitarbeiter und ein Absturz der Stimmung ins Bodenlose – aufgrund einer deplatzierten Begrüßung, die die fehlende Sensibilität des Chefs offenbarte.

Eine Führungskraft nichts anderes als ein Dienstleister, der den Nährboden für Kreativität, ein gutes Miteinander und Potenziale bereitet. Dieser Nährboden sind die Werte des Unternehmens bzw. die der Mitarbeiter. In vielen Firmen hängen zwar Werte und Leitlinien repräsentativ im Eingangsbereich, die Frage ist aber, ob diese auch bindend für die Mitarbeiter sind.

Das funktioniert in der Regel nicht, wenn die Werte hierarchisch verordnet werden. Damit können sich Mitarbeiter selten identifizieren, zumal wenn sie gegenteilige Erfahrungen machen. Es kann also sein, dass ein menschlicher Umgang als Unternehmenswert genannt wird, Mitarbeiter aber von der Führungsebene nicht einmal gegrüßt werden. Geschweige denn, dass ein Interesse an ihrer Meinung, ihren Erfahrungen oder ihrer Person besteht. 

Doch was sind eigentlich Werte? Werte sind das, was uns wichtig ist, was eine Gesellschaft zusammenhält und uns zum Handeln bewegt. Das kann z.B. Freundlichkeit, Pünktlichkeit oder Schnelligkeit bzw. Effizienz sein, ebenso Entscheidungsfreiheit oder Anerkennung. Jeder Mensch hat ein bestimmtes Wertesystem. Das heißt bei jedem Einzelnen haben unterschiedliche Werte Priorität. 

Menschen mit unterschiedlichen Wertesystemen können große Schwierigkeiten miteinander haben. Pünktlichkeit kann zu einem Wertekonflikt führen. Zum Beispiel, wenn ein pünktlicher Mensch von einem Menschen, dem Pünktlichkeit nicht so wichtig ist, das genaue Einhalten von Terminen erwartet. Daran scheitern ganze Teams. In Meetings kann die Unpünktlichkeit eines Vorgesetzten dazu beitragen die Arbeitsmoral zu senken. Andersherum kann sich der Vorgesetzte an mangelnder Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters stören. Hat ein Team keine gemeinsamen Werte, gefährden Konflikte und Demotivation die gesamte Unternehmenskultur. Das wiederum schränkt die Produktivität ein.

Wertesysteme können sich auch verändern. Ein insolvenzbedrohter Unternehmenskontext verstärkt wegen zunehmender Existenzängste das Sicherheitsbedürfnis der Mitarbeiter. Ist die Insolvenz abgewendet, tritt das Bedürfnis wieder in den Hintergrund, wenn es sich nicht um einen an sich sicherheitsbedürftigen Menschen handelt. Gerade für diese Charaktere ist die digitale Arbeitswelt eine große Herausforderung. Sie ist alles andere als sicher. Um dem Wandel und der damit verbundenen Unsicherheit zu begegnen, ist ein starkes Team mit einer hohen Wertekultur notwendig.

3. Führung

Führungskräfte und Manager sind heutzutage im Dilemma. Waren noch vor Jahren vor allem fachliches Know-how, Strategien und Entscheidungsfreude gefragt, so sind es heute ganz andere Eigenschaften. Wissen lässt sich nicht mehr beherrschen, es geht also vielmehr darum, die Potenziale vieler verschiedener Köpfe zu nutzen. Diversity ist das Stichwort: Gemischte Teams. Diese Potenziale zu erkennen, sie zu fördern und in einem sinnvollen Rahmen zusammenzubringen, dazu gehören vor allem Sozialkompetenz und Selbstführung auf der Grundlage einer guten Reflexionsfähigkeit.

Das geht vielen erfolgsverwöhnten Machtmenschen ab, weil sie sich nur mit kritiklosen Mitarbeitern (Jasagern) umgeben. Das schmeichelt natürlich mehr der Persönlichkeit, ist aber wenig zielführend.

Ein Beispiel: Azubis eines mittelständischen Unternehmens haben im Rahmen eines IHK-Projektes Einsparpotenziale aufgespürt und mit hohem Enthusiasmus bereits erste konkrete Angebote für die Umsetzung eingeholt. Als dem Geschäftsführer das Projekt mit samt den Angeboten vorgelegt wird, winkt dieser ab, ohne die Unterlagen auch nur eines Blickes zu würdigen. Auch das Veto der Ausbildungsleiterin verpufft ohne gehört zu werden. Die Azubis sind innerhalb kürzester Zeit auf dem harten Boden der Realität aufgeprallt. Sie haben gelernt, dass sich Engagement für die Firma nicht auszahlt. Eine schmerzhafte Erkenntnis.

Teams leiten, Menschen so führen, dass sie nicht ausbrennen, sondern sich wohlfühlen, dass ihr Engagement gewürdigt wird, sie Spaß am Arbeitsinhalt und am kollegialen Umfeld haben, heißt, sich als Führungskraft zurücknehmen zu können und zu vertrauen. Das steht dem individuellen Erfolg zugunsten von Teamerfolgen vermeintlich im Weg. Da entsteht bei manch einer Führungskraft ein Identitätskonflikt. Der Chef steht nicht mehr demonstrativ über allem. Welche Daseinsberechtigung hat er dann noch und mit welchen Lorbeeren kann er sich künftig schmücken?

Nach wie vor herrscht auf Management-Ebenen vorwiegend zahlenorientiertes und strategisches Denken. Warum ist das so? Das liegt unter anderem in der Persönlichkeitsstruktur. Manager sind in der Regel Macher. Motivation generieren sie aus Herausforderungen, sie messen sich gerne, sie lieben Konkurrenzkampf und Wettstreit. Zahlen ermöglichen ihnen dieses Messen mit anderen. So finden wir häufig Manager vor, die  alles tun, um ihre Ziele zu erreichen, danach kassieren sie eine Abfindung und sind beim nächsten Unternehmen. Es wird nicht langfristig gedacht. Es geht vielmehr um das kurzfristige Erreichen von Resultaten und Ergebnissen. Das Beziehungsmanagement haben sie aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur weniger auf dem Schirm.

Im Rahmen einer Leadership-Konferenz hat sich die Universität Witten/ Herdecke dem Thema gesunde Führung gewidmet. Das Ergebnis ist, dass Achtsamkeit im Unternehmenskontext immer wichtiger wird. Gesunde Führung ist für die Mitarbeitenden mit positiven Effekten verbunden und wirkt sich somit auf das Klima des gesamten Unternehmens aus. 44% der Befragten verbinden vor allem das Thema Wertschätzung mit gesunder Führung.

Was heißt Achtsamkeit in diesem Kontext? Schauen wir uns das anhand eines Beispiels an:

Bei einer Weiterentwicklungsmaßnahmen stellt sich im Team eines Unternehmens heraus, dass die eigentlichen Defizite nicht im mangelnden Wissen liegen sondern in der schlechten Teamkultur. Das Team ist nicht bereit, das Angebot der Führung als unterstützende Maßnahme anzunehmen und mauert. Die Mitarbeiter haben Angst vor Kompetenzverlust, es herrschen Demotivation und Angst vor Fehlern. Das eigentliche Ziel der Schulung ist, die Mitarbeiter zu unterstützen und sie in ihrer Kommunikation zu stärken. Doch warum kommt die positive Absicht hinter der Maßnahme nicht an?

Wie sich zeigt, erhalten die Mitarbeiter im Vorfeld lediglich eine Mail mit der Einladung zur Schulung. Kein Einbinden der Mitarbeiter über die Inhalte, ein schlechter Zeitpunkt, mangelnde Transparenz über den Sinn der Maßnahme – all das führt zur Blockadehaltung. Es entsteht große Enttäuschung auf beiden Seiten, der Auftrag hat nicht den gewünschten Erfolg, das Vertrauen zwischen Führung und Team ist gestört.

Die Mitarbeiter beklagen ein unverhältnismäßig hohes Arbeitspensum durch eine ständig neue Auftragslage und mangelnde Struktur. Die Führung wiederum bemängelt die Unterstützung der Teamleiter, diese erfüllen aufgrund schlechter Erfahrungen nur noch ihr Tagespensum. Hintergrund sind eine massive Überlastung des Abteilungsleiters und seine Fokussierung auf Vertriebstätigkeiten zu Lasten der Führung. Er ist schlicht zu wenig präsent und hat aus Zeitgründen kein Ohr - weder für die Teamleiter noch für die Mitarbeiter.

Die Konsequenz ist: Die Teamleiter kümmern sich nur noch um das Tagesgeschäft und nicht mehr um die Beziehungen und das Miteinander im Team. Das Verhalten färbt aufs gesamte Team ab. Akquiriert die Führungskraft neue Aufträge, stößt sie auf wenig Begeisterung. Neue Aufträge bedeuten Umstrukturierungen und Mehraufwand.

Engagement, Ideen und Inspirationen sind auf ein Minimum eingeschränkt. Das Team ist in dieser Verfassung nicht in der Lage, mit dem Wandel der heutigen Zeit zu gehen. Jede Neuerung bedarf eines immensen Energieaufwandes. Doch es ist nicht zu spät.

Mit Achtsamkeit, der Reflexion dieser hinderlichen Entwicklung und der notwendigen Präsenz für Teamleiter und Mitarbeiter gelingt es auch hier, die Teamkultur wieder ins Positive zu drehen und das Fundament für gemeinsame Ziele zu bilden.

4. Prozesse und Strukturen

Prozesse und Strukturen sind wie die Führung richtungsweisend. Sie sorgen für reibungslose Abläufe, Klarheit und Orientierung. Ein expandierendes Unternehmen braucht klare Strukturen, um auf Dauer erfolgreich zu sein. Wenn bei einem Startup Unternehmen die Aufgabenverteilung zu Beginn auf Zuruf funktioniert, ist das bei steigender Mitarbeiterzahl nicht mehr zu leisten. Werden keine Strukturen geschaffen, werden Themen doppelt und dreifach getätigt, weil immer wieder von vorn begonnen wird und die eine Hand nicht weiß, was die andere tut. Andere Dinge wiederum fallen vom Tisch, weil sich keiner dazu berufen fühlt, die Aufgabe zu erledigen.

In größeren Unternehmen dagegen kann zu viel Struktur und Bürokratie Fortschritt verhindern. Entscheidungen, die erst einmal von drei Stellen abgesegnet werden müssen, können unter Umständen zu spät erfolgen.

Prozesse und Strukturen werden in Zukunft immer flexibler gestaltet werden müssen, um der Schnelllebigkeit gerecht zu werden. Ob hierarchisch oder informell, ob nach geografischen Gesichtspunkten organisiert oder nach Kunden, es gibt nicht mehr die einzig wahre Struktur. Sie hängt jeweils von zahlreichen Faktoren ab wie Größe, Branche und nicht zuletzt davon, wie lange das Unternehmen bereits am Markt ist. Wichtig ist ein Strukturteam zu bilden, das sich aus Vorgesetztem, Teamleiter und einem Prozessbeteiligten aus dem Team zusammensetzt.

Mit der Beteiligung an Strukturänderungen steigt die Akzeptanz. Mitarbeiter fühlen sich nicht hilflos ausgeliefert, sondern gestalten mit. Das führt zu mehr Eigenverantwortung und Engagement.

Autorin: Anke Ames