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Veränderungsprozesse

„Lachen war bei uns bisher verboten“, diese Worte eines Mitarbeiters konnte ich kaum fassen. Es handelte sich um eine alte Geschäftsführungsphilosophie aus den 70er Jahren. Damit sollte die Seriosität gegenüber der Kundschaft sichergestellt werden.

Ein Relikt – längst überholt. Nach 30 Jahren trat in besagter Sozialkasse ein neuer Geschäftsführer an. Der führte durch, was längst überfällig war. Veränderungen auf allen Ebenen, ob im Außenauftritt der Kasse, im Workflow, der Entbürokratisierung oder der Umstrukturierung ganzer Abteilungen.

Das geschah mit einer Brachialgewalt, der die Mitarbeiter zwar zunächst aus ihrer Komfortzone holte, aber schon bald zu Unmut und schließlich zum Boykott führte. Die Folge waren Leistungsverweigerung und eine eklatant gestiegene Krankenquote.

Folgen eines fehlenden Changemanagements, wie es so schön heißt. Sprich: Der Veränderungsprozess wurde einzig und allein auf Zahlen-Daten-Fakten Ebene durchgeführt, der Mensch außer Acht gelassen. Dass der einen solchen Prozess sprengen kann, war den Verantwortlichen nicht bewusst.

 

Veränderungsprozesse lassen sich in verschiedene Phasen aufteilen. Ein Beispiel aus dem privaten Bereich: Man hat sich vorgenommen, mehr Sport zu treiben und startet in der ersten Phase voller Motivation und Entschlossenheit. Die erste Woche verläuft gut, man ist dreimal eine gute Strecke gelaufen, dann beginnt die zweite Phase: der Absturz. Beim Blick aus dem Fenster stellt man fest, dass es regnet und nimmt sich eine Auszeit. Weil man am Tag zuvor nicht gelaufen ist, gönnt man sich gleich die zweite Ausnahme und schon ist man raus. Ende mit den guten Vorsätzen.

Ist man am Ball geblieben, stellt sich bald ein großer Frust ein. Der Schweinehund wird immer größer, die Willenskraft schwindet, der Tiefpunkt ist erreicht: das Tal der Tränen. Um die Talsohle zu durchschreiten, braucht es ein paar Hilfsmaßnahmen, wie Unterstützung durch einen Freund, kleine Belohnungen oder Etappenziele. Und ... Disziplin. Irgendwann nach einer intensiven Lernphase ist das Ziel erreicht. Wenn man nicht vorher aussteigt.

 

Diesen Veränderungsprozess hat man sich noch selbst ausgesucht. Wenn der allerdings fremdbestimmt ist, weil das Unternehmen aus Kostengründen Arbeitsplätze streicht, oder ein neues Betriebssystem installiert, sind die wenigsten Mitarbeiter neugierig oder motiviert. Bestenfalls stehen sie der Veränderung neutral gegenüber. In der Regel begegnen sie ihr mit Abwehr.

 

Warum ist das so? Abwehr tritt dann in Kraft, wenn der Mensch Angst hat. Angst vor dem, was kommt. Angst vor Kontroll- oder auch Kompetenzverlust. Dieses Phänomen zeigt sich vor allem bei Menschen, die es gewohnt sind, tagein- tagaus dieselbe Arbeit im selben Umfeld zu tätigen. Was bei anderen Charakteren Langeweile erzeugt, gibt solchen Persönlichkeiten Sicherheit. Sie werden Veränderungen nie positiv gegenüberstehen.

 

Nun können wir solchen Mitarbeitern notwendige Veränderungsmaßnahmen nicht ersparen. Nie hat sich der Markt so schnell verändert wie heute. Wenn ein Unternehmen nicht mithält, ist es schnell weg vom Fenster.

 

Wichtig ist, die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einzubinden. Unter anderem in diesen Punkten:

1.     Gründe aufzeigen – Zeigen Sie den Mitarbeitern die Notwendigkeit der Veränderungsmaßnahmen auf, aber erwarten Sie kein Verständnis. Die Ungewissheit und Angst vor dem Neuen lässt nur wenig Begeisterung zu. 

2.     Wertschätzung – auch Abwehr will gewürdigt werden. Machen Sie den Mitarbeitern mit Blockadehaltung nicht vor, dass sie falsch liegen. Das führt nur in die Sackgasse. Solche Mitarbeiter haben Angst und wollen verstanden werden.

3.     Struktur – Lassen Sie die Mitarbeiter Ideen zur Umsetzung der Umstrukturierung entwickeln. Mit diesem Schritt können sie sich mit dem Neuen auseinandersetzen und gewinnen die notwendige Sicherheit. Lassen Sie sich überraschen, wie viele gute Ideen dabei entstehen.

4.     Holen Sie sich Experten. Externe Berater und Trainer haben mehr Chancen. Sie sind nicht der Verursacher der drohenden Veränderung und wissen als Profi, wie sie eine Verweigerungshaltung in eine Lösungsorientierung wandeln können.

 

Berücksichtigen Sie diese Punkte, haben Sie gute Chancen, die Veränderung ohne große Reibungsverluste durchzuführen.